Sunday, December 10, 2006

Se buscan jefes


“Las personas no renuncian a las organizaciones sino a sus jefes”

Sorprendería al más desprevenido la cantidad de recursos que pierde cualquiera de nuestras organizaciones en el cuestionamiento de sus estructuras de mando. En el café de la mañana, en el de la tardecita, en la llamada que se produce en cualquier instante, camino a casa, en las cervezas de alguna noche entre los empleados; el tema de los jefes se descubre con una facilidad sorprendente. Casi siempre quejas, pocas aplausos.
Este título sugiere un extravío de las figuras de jefatura, de los responsables de que las cosas se hagan en los lapsos establecidos, con las restricciones de rigor, que vengan con un extra y cuyos costos sean los que deban ser, siempre que sean los más bajos. Lo que aquí se propone es una serie de pistas, que sirvan para explicar las posibles razones de los desagravios y ensalzamientos con los cuales el imaginario colectivo se suele referir al Jefe. Al final, quizás estas reflexiones contribuyan en algo a la mejor comprensión de un rol en nuestras organizaciones, tanto para quienes lo ejercen, aspiran hacerlo o simplemente se encuentran a su merced.

Muchos quieren, pocos pueden:
Quienes han tenido la oportunidad de evaluar candidatos para ocupar cargos dentro de sus organizaciones, es casi un patrón en el plano de las aspiraciones, el hecho de que una buena porción de los aspirantes profesionales anhelen una posición que les permita ser responsable por otros. Estar a la cabeza, guiar, coordinar, responsabilizándose por las acciones de otros es ya casi un objeto de deseo, un fetiche. Porque sin dudas -¿y quién podría dudarlo?-, es mejor guiar que ser guiado. Y este razonamiento opera también en los que están adentro.
Surge así el dilema de la asignación de recursos escasos: las tendencias de nuestras organizaciones es a hacerse más flexibles, eliminando las alcabalas que desaceleran la agilidad para responder. Por lo tanto, son menos las posiciones de jefatura disponibles para nuestros empleados.
Sumemos los mecanismos de asignación de los roles de jefatura, para descubrir que en una buena porción de nuestras organizaciones, el criterio que se ha considerado más justo es el de la longevidad. Más años dentro de la organización, incrementan las posibilidades de asumir responsabilidades de jefatura. Pero, ¿son los más viejos los más capaces para ser jefes? ¿Años sumados en la organización son equivalentes a años de experiencia efectiva?
Incorporemos un nuevo elemento: las características de las generaciones que se incorporan hoy a nuestras organizaciones. Poseen esquemas de pensamiento para los cuales esa noción de tiempo no cuadra. Sin hablar de los nuevos estilos de aprendizaje, nociones de espacio, modos de producción de resultados, usos intensivos de tecnología, acumulación de estudios formales, entre otros aspectos que les hacen diferentes.
Menos jefes, más visibles, bajo una elevada presión social. Señalados y en la mira de unos cuántos ojos que apuestan por su fracaso. El conflicto es inevitable.

El peso de nuestra historia:
Roles como el de la jefatura se construyen no solo en el contexto de lo privado. Hay un legado que se queda, por ejemplo, por modelaje. En cada modelo que usamos para comprender el rol, hay también una herencia que nos llega, por ejemplo, por los caminos de la historia.
Siguiendo este supuesto, es muy fácil ver los componentes que tienen algunos a quienes conocemos como jefes, y que han incorporado con suma facilidad conductas que serían propias para describir a cualquier capataz de principios de siglo pasado. A muchos resulta sorprendente semejante conjunto de actitudes y comportamientos. Más de uno preguntaría si es que “la luz no ha llegado a este pueblo”.
Pero siempre es bueno recordar que lo rural en países como el nuestro, tiene una proximidad que sorprendería a cualquiera que viva el tiempo presente (Cartay, R 2003). Es fácil hacer un ejercicio que permita comprender mejor el asunto. Suba dos generaciones antes de la suya y fácilmente sus padres o abuelos estarán conectados a ese país rural, que hasta no hace más de ochenta años tenía como principal bien de producción la tierra. De allí hacia atrás, casi quinientos años de historia en la cual un rol de jefatura se dibuja con pinceladas grotescas, irrespetuosas del otro, centradas en el castigo, toscas, mezquinas, incluso bárbaras.
Muy a pesar de la aparición del petróleo, con todas sus implicaciones en la definición de un modelo para organizarnos con el fin de producir, muy a pesar de la penetración de las tecnologías de la información, de los consejos de la inteligencia emocional, de la globalización; no deja de ser pintoresco ver a más de un jefe con una computadora portátil en una de sus manos, conteniendo el sable con la otra. Muchos jefes siguen levantando la voz, tirando las puertas, golpeando escritorios, usando anglicismos para dar un toque “chic” a su descontrol, mientras sapos y culebras emergen de su boca. Cuán difícil esconder el llamado más profundo de las raíces.
¿Es entonces un gen del cual no será posible desprendernos? Ya se ha dicho en otras oportunidades la especial fascinación que tenemos los venezolanos por el poder (McCleland). Pero citando a otro famoso estudioso de la conducta, “las etiquetas no curan” (Skinner, B. F. 1971).
Clave sería conseguir los otros caminos de nuestra cultura, de nuestro pasado; para asumir la jefatura considerando atributos tan diversos como las relaciones fraternas, la solidaridad, el humor, la flexibilidad, la alegría. Hay acá una lista interminable de posibilidades, que forman parte de esa heredad sobre la cual es imperativo pensar en este rol. No para justificar posiciones, sino para comprenderlas mejor, y desde allí actuarlas de manera distinta.

Jefes o líderes:
Otra de las hipótesis sobre las cuales es preciso indagar es sobre una posible yuxtaposición entre el ser jefe y el ser líder. Tal vez estamos entrando en una discusión del plano meramente académico, pero se justifica en el hecho de que tal confusión tiene unas consecuencias prácticas nada despreciables.
En el prólogo del penúltimo número de Debates IESA, el profesor Ramón Piñango señala lo mucho que se ha escrito sobre el tema del liderazgo, haciendo especial mención a la imagen que tenemos de ellos. Tanto así que más de uno se ve retratado en esa idea casi mítica del líder. Al final, muchos jefes se creen líderes y desean serlo sin saber conseguirlo.
Un jefe puede no ser líder, pero no puede dejar de ser jefe. El ideal para quienes tienen la responsabilidad de diseño en una organización es que ambas condiciones se ajusten, pero esto no siempre ocurre. Los llamados líderes, visionarios de una organización; suelen estar en las posiciones más elevadas y de ellos se demanda guía, construcción del futuro, las miradas y el olfato puestos muy por delante de los que vienen en su compañía. De los comandos medios, es justo que comanden, que obtengan los resultados tácticos con los recursos que se ponen a su disposición.
No se podría llegar a ningún lado si todos están actuando como generales, cuando también son necesarios los responsables en el cumplimiento de las tareas que sustentan los objetivos que hacen la estrategia. Terminan los jefes medios, intentando actuar como líderes. Imponen los rituales a su alcance, estropeando el clima necesario para la obtención de tales resultados.
Vean a sus recién ascendidos a jefes: suelen exigir más espacio o una posición privilegiada dentro de la oficina, piden símbolos que indiquen su cambio de estatus, ordenan a sus empleados que les envíen un fax, que atiendan sus llamadas, que revisen sus mensajes de correo, que se les rinda un culto especial. Quieren parecer líderes y lo que la organización les exige es primordialmente resultados.
Un dicho popular sentencia que “lo importante no es tanto ser sino parecer”. Pero este ritual de iniciación tiene costos difíciles de estimar para cualquier organización. Sin ánimo de dejar el tema del liderazgo reservado a unos elegidos, el asunto acá es poner en blanco y negro los objetivos del rol. La construcción del liderazgo vendrá a su tiempo y de seguro sustentará sus bases en los resultados que obtenga.

Aprender a ser jefes:
Lo que seduce a los estudiantes durante su formación universitaria de tercer o cuarto nivel, son las técnicas que van depositando en su caja de herramientas personal. Muy pocos son los pensum de estudio que incluyen contenidos específicos relacionados con el ejercicio de la jefatura o la supervisión. Y si existen, estas suelen ser las asignaturas más despreciadas por los estudiantes, entre otras razones posibles por su carencia de certidumbre.
Por su parte, las organizaciones destinan una nada despreciable cantidad en adiestramiento, tratando de instaurar en sus jefes el repertorio mínimo de habilidades para asumir la responsabilidad asignada. A final de cuentas, tampoco es que se prepara con mucha antelación a quienes van a tener tales funciones. Se les designa y el aprendizaje se incorporará en el camino.
“La jefatura es más un arte que una ciencia”. Así es como se suele introducir el tema en muchos seminarios para aprendices del oficio. Y la frase claro que desconcierta, porque el arte lo más que podemos enseñar es a apreciarla, salvo algunos casos que podrían cultivar talentos excepcionales. Pero nuestros aprendices a jefes están en la penosa obligación de asumir que las fórmulas, libros de autoayuda, las experiencias de otros, las propias; son un referente borroso que solo en combinación con una reflexión muy disciplinada, podrán ayudar en los retos del día a día.
Aprender a ser jefes no es un asunto que la organización ni el sujeto expuesto, debieran dejar al azar o a la madurez del tiempo. Pensemos en las consecuencias que generan nuestros jefes en formación silvestre y se reconocerá de inmediato la urgencia de intervenir. Afortunadamente hoy contamos con un cúmulo de herramientas para el aprendizaje que bien pueden acelerar el proceso: simulaciones, juegos de roles, foros electrónicos, asesorías individualizadas, comunidades de aprendizaje. Lo que no podemos imponer es la disponibilidad personal del individuo, ni las condiciones organizacionales para que ese proceso se lleve a cabo.
No obstante, siempre es recomendable advertir a los más cercanos, que se encuentran ante “un jefe en construcción”. Más que una excusa, esta es una demostración del aprendizaje permanente.

Una lista interminable
Siempre es comprometedor ofrecer un listado de ingredientes que den “garantía” de una mezcla que se supone hará mejores a los otros. No todos los componentes de la lista asumen la misma contextura en todos los entornos ni a cada momento. Todos están en la libertad de asumir para sí lo que crea más conveniente.
En todo caso, las sugerencias que acá se hacen para ejercer un mejor papel de jefatura –y para que los subordinados apoyen a sus jefes-, son el resultado de lo que han sugerido otros, se percibe de la observación silvestre o deriva del sentido común.
¿Quién soy?: En años recientes, Drucker, P. llama la atención sobre esa necesidad imperiosa de que iniciemos la gerencia comenzando por nosotros mismos. No se trata de definir misión y visión, estrategia, e indicadores aplicados a la vida privada. Supone entre otras cosas, definir cuáles son las habilidades extraordinarias que se poseen, identificar aquello para lo cual no hemos nacido, reflexionar acerca de nuestros valores más profundos, nuestra forma de aprender. Identifique esas habilidades que hacen posible conducir las voluntades de otros a objetivos predeterminados. Pero cerciórese también de lo que le falta.
Hacer un plan, escribirlo y revisarlo anualmente es también un ejercicio simple que hecho sistemáticamente, provee un caudal de información para entender y mejorar el desempeño propio.
¿Cuál es su agenda?: Se es jefe no solo para recrearse en el nombramiento y disfrutar de los beneficios colaterales. La organización suele definir unos resultados esperados en un período de tiempo. No los pierda de vista. Más aún, dichos objetivos son parte de una agenda, pero no son la agenda. Bolman y Deal sugieren la necesidad de reflexionar sobre el lugar y los trofeos que deben proponerse todos los miembros de la organización. Pero esto es particularmente pertinente para quienes asumen posiciones de jefatura.
Se espera el cumplimiento de unos objetivos y ellos marcan el norte de la gestión de un jefe. No su horizonte. Esa línea imperceptible que separa el hoy del mañana se construye tratando de comprender las relaciones entre esto que se hace hoy y lo que vendrá. Allí está la base para convencer a los otros de los retos que se deben alcanzar.
¿Sabe arremangarse?: Si nuestros jefes fuesen capaces de valorar con más justicia eso que llaman “la moral” del grupo, buscarían con mayor frecuencia esas oportunidades para poner de manifiesto que se está codo a codo con los subordinados consiguiendo los resultados. Son estos los momentos mágicos en los que se puede dejar constancia de la legitimidad en la posición asignada, incluso si se asumen limitaciones o se comenten errores.
¿Miedo a las decisiones?: Todo cargo de jefatura, por diseño, posee algún grado de libertad para la toma de decisiones. Nada paraliza más que aquellos jefes que posponen sus acciones, temerosos de las consecuencias posteriores. Deciden, por ejemplo, sobre la administración de castigos y recompensas que no ejecutados, generan entornos de desempeño bizarros, atentando contra el desempeño del grupo.
¿Cómo va la legitimidad?: Sí, es verdad que la organización le ha reconocido asignándole esa responsabilidad que ahora tiene. También es verdad que esto no es suficiente para hacer que sus subordinados se conviertan automáticamente en sus colaboradores. Es dueño de unos resultados por venir, pero no de las voluntades de su gente. Analice los mecanismos de los que dispone para poner en marcha de la mejor forma las ganas de los otros, sus emociones, sus motivos.
¿Todo oídos?: Es necesaria una alta dosis de valentía, integridad y madurez personal para dirigir la atención a los comentarios que cuestionan su gestión. Sin saber que el oxigeno que da continuidad está muchas veces, en las señales de alerta revisadas a tiempo. “...no hay otra manera de evitar la adulación que el hacer comprender a los hombres que no ofenden al decir la verdad”, ha dicho Maquiavelo en El Príncipe. Porque los veneradores siempre estarán por allí, es saludable mantener el alerta sobre las variadas señales que emiten los subordinados para indicar cuando las cosas no van bien. Busque voces creíbles, escuche con profundidad, intervenga.

¿Se cree jefe?: Mejor que no. Las dinámicas organizacionales, veloces como nunca y asombrosas como siempre; hacen recomendable eliminar esa sensación de seguridad y perpetuidad con la cual se embalsaman los jefes. Esa posición de hoy es una condición transitoria: el rey de hoy puede ser el súbdito del mañana. Y ya sabemos bastante lo que ocurre con los que se han creído reyes y caen en desgracia.

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