Las Nalgas de las Mujeres

Cuando buscaba empleo caminaba en sentido contrario a la manada que a primera hora venía a las oficinas cercanas de la cuadra. Por lo general, iba yo o muy temprano o fuera de la sincronía de horario que se impone al empleado.
Han pasado tres años y voy en la misma dirección que todos llevamos en la mañana, siendo que mi gran entretenimiento son las nalgas de las mujeres que se conducen a su lugar de trabajo.
Varios son los días que llevo ya, yendo y viniendo en esa misma dirección, detrás de ellas. Viendo sus compases, las alternancias, el meneo. A tanto me he dedicado, que creo tener algunas pistas para describir a la portadora de tales carnes.
Desde atrás, se puede descifrar en el meneado apurado, a aquella mujer que va tarde, que menea sus nalgas con la velocidad apremiante de quien quiere cortar el viento que de frente viene. Dependiendo de lo voluptuosas, se ven mejor o peor. Porque de más está decir que no se ve nunca bien, mover lo que no se tiene.
Contrastan las mujeres lentejuelas. Esas que van con parsimonia, que casi caminan sin tocar el suelo. Acá nuevamente, dependiendo de la maleta que lleve la viajera, se verá mejor o peor. Hay las que gracias a sus grandes nalgas, sin mucho esfuerzo, mueven mucho. Esas me encantan, porque me imagino que es así como opera el movimiento de la tierra. Las otras son las que teniendo poco, hacen un esfuerzo desde la pelvis para aparentar y levantar las nalgas que no tienen. Estas tienen un arco fijo que se mueve muy lentamente como río de aguas quietas. Suelen evocar esos piropos al estilo de “si me lo partes, me lo pagas”. No me inquietan mucho.
Están también las nalgas tristes. Llamadas así porque francamente ver a esas mujeres es bastante similar a ver congéneres masculinos. Son nalgas con plexo a la pierna, desprovistas de curvatura, llevadas hacia adentro, tímidas, flojas. Poco que decir de lo que no provoca mirar.
De las nalgas de las mujeres que van, mención especial merecen las nalgas transportadas en moto (que no moto taxi). No he podido descifrar si se trata de un mecanismo en el asiento trasero de la moto, si es la inhalación del humo del escape o alguna infusión que se toman las mujeres al subir al bípedo aparato, pero siempre da la impresión de que se les paran las nalgas. Las levantan indefectiblemente y por más feas que sean las portadoras de las nalgas mencionadas, suelen verse bien.

Giremos ahora a la indumentaria que llevan las nalgas, otro motivo de reflexión matutina antes de que el carnet cruce las puertas de la oficina.
Los hilos para las más jóvenes, ropa interior cachetona para las paridas y grandes piezas de tela para las más mayorcitas o las que tienen alguna restricción religiosa. Los pantalones blancos con hilos de todos colores son los viernes. Las faldas sueltas y pantalones anchos que revelen nalgas “paradas”, hablan de unas excelentes proporciones. Faldas ajustadas son siempre una incógnita.
Finalmente ya sabemos de sobrada experiencia masculina transmitida de generación a generación vía genética, que no se puede creer en las nalgas apretujadas en un Jean. De hecho, son una gran sospecha de la celulitis y las estrías comprimidas que serán desparramadas, apenas dicha prenda consiga piso.
Pronto tendremos el sentido para detectar las nalgas no naturales, forzadas por implantes de plástico o soluciones salinas. Tal vez y para detectarlas no bastará con verlas, habrá que olerlas.

El porvenir de Recursos Humanos

Los tiempos por venir exigen de la gestión de RRHH activar nuevas formas de acción y referencia, muchas de las cuales eran incluso desconocidas hasta hoy. Nuestras organizaciones están frente a un debate que viene dominando la reflexión pública: la relación productiva hombre-trabajo.
Posibles reformas en las regulaciones que rigen las relaciones laborales, intervención a la propiedad privada, un verbo político encendido que anima la llamada cogestión y el cooperativismo. Completemos la lista con los efectos que durante estos años está dejando un Estado que fomenta la distribución de riqueza, que no su creación.
¿El impacto para la gestión de RRHH? Se impone mejorar procesos e incursionar en áreas desconocidas hasta ahora. Veamos de qué se trata.

La base transaccional
A lo que Ulrich, D. (1997) llamó el rol administrativo de RRHH, nos referimos como la base transaccional. Administración de beneficios, selección de talentos, ascensos, salidas de gente, nómina. Tal vez las tareas menos estratégicas de quienes hacen RRHH, pero sin dudas el pilar para que las cosas marchen bien en una relación más compleja entre trabajadores y organización. Sin que esta base de transacciones funcione con la velocidad, precisión y agilidad que requiere el negocio, es difícil administrar relaciones laborales probablemente más sensibles.
Pero de cara a las organizaciones y a las dinámicas propias de un mercado cada vez más competido, la base transaccional también tiene un papel preponderante. ¿Cuánto cuesta para el negocio el retraso en llenar una vacante en una función clave? ¿De qué manera se deteriora el clima de su unidad por el hecho de que sus empleados no tienen la perspectiva de qué les ofrece el negocio? ¿Cuánto perdemos cuando la competencia se nos lleva a nuestros talentos a razón de un esquema salarial sin sentido?
Por si fuera poco, habrá que asegurar transacciones de bajo costo, eficientes y compatibles tecnológicamente con un mundo global. Si lo transaccional no se garantiza en los términos antes expuestos, es mejor olvidar la posibilidad de un RRHH asumiendo otros roles estratégicos.

Brindar bienestar
Las organizaciones enfrentarán variados dilemas para la atracción-retención de sus empleados. En los niveles más bajos de la organización, una porción nada despreciable bien pudiera quedarse amparada con los programas de ayuda y misiones ofrecidas por el gobierno nacional, que ofrecen dinero y subsistencia a cambio de subempleo. Las empresas se hacen poco atractivas.
En los niveles medios-profesionales, se mantiene el reto por retener a los talentosos, expuestos a un competitivo mercado laboral, pero también a una lógica en la cual, fuera de las organizaciones pudieran surgir otras alternativas de realización profesional y personal.
En todo caso, el papel de RRHH requerirá el diseño de condiciones atractivas para que la gente esté adentro dando lo mejor de sí. Y esto implica una estadía saludable, que devuelva a las personas que laboran en la organización en las mejores condiciones posibles. Si su gente es un activo, verifique la tasa de desgaste con la cual cada persona regresa a casa todos los días, cómo va su salud física y emocional. Podría ser que su negocio no sea sustentable en el tiempo.
Pero, ¿cómo asumir el bienestar desde una perspectiva amplia, que abarque incluso a la familia y a la comunidad del empleado? Muchas organizaciones ya empiezan a realizar experimentos, cuya premisa es considerar a cada trabajador como una unidad integral, que viene a nuestras organizaciones en cuerpo y alma, con historia y anhelos. La certeza es que solo visto con este lente, podremos hacernos dignos de las personas que queremos nos acompañen a construir la organización todos los días.

Volver a educar
Quienes tienen la experiencia de recibir cada año un grupo de estudiantes en diferentes niveles educativos, reexpresan lo que algunas cifras señalan desde hace algún tiempo: los índices de deterioro académico de los estudiantes son cada vez más alarmantes. Sólo una reducida porción de la población estará en condiciones de resolver problemas de cierta complejidad cognitiva. ¿Los efectos para nuestras organizaciones? Será necesario sincerar las palancas de formación y dirigir parte del presupuesto a temas de actualización técnica que permitan garantizar la operatividad mínima de la gente que ingrese.
Pero educar en lo técnico será solo parte del reto. Los escándalos de fraude en el mundo corporativo también revelan la necesidad de educar en valores y en una cultura que fomente la creación de riqueza de una manera éticamente correcta. A final de cuentas, quienes han actuado de manera cuestionable también salen de las universidades y de las mejores escuelas de negocios. Por eso el rol de RRHH trasciende a la redacción de los valores, imprimirlos en bonito papel glasee o publicarlos en la página web. La clave está en cómo garantizamos que estén presentes en el comportamiento cotidiano de la gente, que su no cumplimiento será severamente castigado.
La creación de una cultura está en manos de toda la organización, pero el gran custodio es RRHH. Los sentidos atentos para fortalecer los comportamientos que respalden el logro de los objetivos de la organización, también para sancionar aquellos que se desvían.

Hacer que las cosas pasen
Desde que Bossidy, L. y Charam, R. (2002) publicaron su libro sobre la alquimia de la ejecución, es mucho lo que se ha dedicado a un tema que parte de una idea sencilla: mucho lo que invertimos en planificación, poco lo que se hace para garantizar que los resultados proyectados se cumplan.
En este sentido, buena parte del proceso de evaluación del desempeño estará en manos de RRHH (Jamrog, J y Overholt, M 2004), pero lo que se exige es crear las condiciones para que este sea algo más que un paso administrativo a cumplir por el supervisor para llegar a un aumento salarial. Lo crítico será garantizar el diálogo franco y permanente entre el supervisor y sus colaboradores, para que los resultados no sean una sorpresa y puedan hacerse los correctivos a tiempo.
Pero si de ejecución se trata, el desempeño de RRHH también deberá revisarse. Graton, L. (2003) hace mención de la frecuente dificultad que tiene la función de RRHH en convertir su estrategia en realidad. Pocas veces se dibuja la pintura completa, incluyendo las mediciones del logro de resultados. Nuevamente, se requerirán estrategias integradas con los objetivos del negocio, interconectadas al resto de la organización, pero sobre todo que puedan hacerse realidad y que den respuesta todos los días a la pregunta de ¿para qué estamos aquí?

Recursos Humanos como asunto de todos
Si en su organización los jefes pronuncian con frecuencia la frase “esa es una responsabilidad de RRHH”; el diagnóstico es sencillo. En esta organización la responsabilidad por la gestión de la gente está exclusivamente en un departamento. Valga decir lo difícil que se hace asumir la total responsabilidad de este tema sin contar con la participación de todas las partes. Pensemos solo en un caso: el desarrollo de carrera. Esta debe ser una responsabilidad compartida tanto por los supervisores, los propios empleados interesados en su desarrollo y obviamente, por quienes diseñan los mecanismos para que la gente crezca. Lo mismo aplica para temas salariales, desempeño, selección de talentos, desincorporaciones. El reto: enseñar todos los miembros de la organización a asumir estas responsabilidades, compartiendo métodos, conceptos y criterios propios de RRHH pero no exclusivos
En esta responsabilidad compartida, el equipo de RRHH deberá enseñar al resto de la organización el manejo eficiente de tales procesos. Esta no es tarea fácil, pues en tales temas, predomina la creencia de que se trata de un asunto sencillo, intuitivo, casi trivial. Pero estar conceptual y metodológicamente preparados, alertas al entorno, ser muy ágiles para responder a las demandas de los clientes internos; contribuirá a que se asuma la gestión de gente como una pieza clave en esto de construir una organización de alto valor.¿Estamos listos?

Se buscan jefes

“Las personas no renuncian a las organizaciones sino a sus jefes”

Sorprendería al más desprevenido la cantidad de recursos que pierde cualquiera de nuestras organizaciones en el cuestionamiento de sus estructuras de mando. En el café de la mañana, en el de la tardecita, en la llamada que se produce en cualquier instante, camino a casa, en las cervezas de alguna noche entre los empleados; el tema de los jefes se descubre con una facilidad sorprendente. Casi siempre quejas, pocas aplausos.
Este título sugiere un extravío de las figuras de jefatura, de los responsables de que las cosas se hagan en los lapsos establecidos, con las restricciones de rigor, que vengan con un extra y cuyos costos sean los que deban ser, siempre que sean los más bajos. Lo que aquí se propone es una serie de pistas, que sirvan para explicar las posibles razones de los desagravios y ensalzamientos con los cuales el imaginario colectivo se suele referir al Jefe. Al final, quizás estas reflexiones contribuyan en algo a la mejor comprensión de un rol en nuestras organizaciones, tanto para quienes lo ejercen, aspiran hacerlo o simplemente se encuentran a su merced.

Muchos quieren, pocos pueden:
Quienes han tenido la oportunidad de evaluar candidatos para ocupar cargos dentro de sus organizaciones, es casi un patrón en el plano de las aspiraciones, el hecho de que una buena porción de los aspirantes profesionales anhelen una posición que les permita ser responsable por otros. Estar a la cabeza, guiar, coordinar, responsabilizándose por las acciones de otros es ya casi un objeto de deseo, un fetiche. Porque sin dudas -¿y quién podría dudarlo?-, es mejor guiar que ser guiado. Y este razonamiento opera también en los que están adentro.
Surge así el dilema de la asignación de recursos escasos: las tendencias de nuestras organizaciones es a hacerse más flexibles, eliminando las alcabalas que desaceleran la agilidad para responder. Por lo tanto, son menos las posiciones de jefatura disponibles para nuestros empleados.
Sumemos los mecanismos de asignación de los roles de jefatura, para descubrir que en una buena porción de nuestras organizaciones, el criterio que se ha considerado más justo es el de la longevidad. Más años dentro de la organización, incrementan las posibilidades de asumir responsabilidades de jefatura. Pero, ¿son los más viejos los más capaces para ser jefes? ¿Años sumados en la organización son equivalentes a años de experiencia efectiva?
Incorporemos un nuevo elemento: las características de las generaciones que se incorporan hoy a nuestras organizaciones. Poseen esquemas de pensamiento para los cuales esa noción de tiempo no cuadra. Sin hablar de los nuevos estilos de aprendizaje, nociones de espacio, modos de producción de resultados, usos intensivos de tecnología, acumulación de estudios formales, entre otros aspectos que les hacen diferentes.
Menos jefes, más visibles, bajo una elevada presión social. Señalados y en la mira de unos cuántos ojos que apuestan por su fracaso. El conflicto es inevitable.

El peso de nuestra historia:
Roles como el de la jefatura se construyen no solo en el contexto de lo privado. Hay un legado que se queda, por ejemplo, por modelaje. En cada modelo que usamos para comprender el rol, hay también una herencia que nos llega, por ejemplo, por los caminos de la historia.
Siguiendo este supuesto, es muy fácil ver los componentes que tienen algunos a quienes conocemos como jefes, y que han incorporado con suma facilidad conductas que serían propias para describir a cualquier capataz de principios de siglo pasado. A muchos resulta sorprendente semejante conjunto de actitudes y comportamientos. Más de uno preguntaría si es que “la luz no ha llegado a este pueblo”.
Pero siempre es bueno recordar que lo rural en países como el nuestro, tiene una proximidad que sorprendería a cualquiera que viva el tiempo presente (Cartay, R 2003). Es fácil hacer un ejercicio que permita comprender mejor el asunto. Suba dos generaciones antes de la suya y fácilmente sus padres o abuelos estarán conectados a ese país rural, que hasta no hace más de ochenta años tenía como principal bien de producción la tierra. De allí hacia atrás, casi quinientos años de historia en la cual un rol de jefatura se dibuja con pinceladas grotescas, irrespetuosas del otro, centradas en el castigo, toscas, mezquinas, incluso bárbaras.
Muy a pesar de la aparición del petróleo, con todas sus implicaciones en la definición de un modelo para organizarnos con el fin de producir, muy a pesar de la penetración de las tecnologías de la información, de los consejos de la inteligencia emocional, de la globalización; no deja de ser pintoresco ver a más de un jefe con una computadora portátil en una de sus manos, conteniendo el sable con la otra. Muchos jefes siguen levantando la voz, tirando las puertas, golpeando escritorios, usando anglicismos para dar un toque “chic” a su descontrol, mientras sapos y culebras emergen de su boca. Cuán difícil esconder el llamado más profundo de las raíces.
¿Es entonces un gen del cual no será posible desprendernos? Ya se ha dicho en otras oportunidades la especial fascinación que tenemos los venezolanos por el poder (McCleland). Pero citando a otro famoso estudioso de la conducta, “las etiquetas no curan” (Skinner, B. F. 1971).
Clave sería conseguir los otros caminos de nuestra cultura, de nuestro pasado; para asumir la jefatura considerando atributos tan diversos como las relaciones fraternas, la solidaridad, el humor, la flexibilidad, la alegría. Hay acá una lista interminable de posibilidades, que forman parte de esa heredad sobre la cual es imperativo pensar en este rol. No para justificar posiciones, sino para comprenderlas mejor, y desde allí actuarlas de manera distinta.

Jefes o líderes:
Otra de las hipótesis sobre las cuales es preciso indagar es sobre una posible yuxtaposición entre el ser jefe y el ser líder. Tal vez estamos entrando en una discusión del plano meramente académico, pero se justifica en el hecho de que tal confusión tiene unas consecuencias prácticas nada despreciables.
En el prólogo del penúltimo número de Debates IESA, el profesor Ramón Piñango señala lo mucho que se ha escrito sobre el tema del liderazgo, haciendo especial mención a la imagen que tenemos de ellos. Tanto así que más de uno se ve retratado en esa idea casi mítica del líder. Al final, muchos jefes se creen líderes y desean serlo sin saber conseguirlo.
Un jefe puede no ser líder, pero no puede dejar de ser jefe. El ideal para quienes tienen la responsabilidad de diseño en una organización es que ambas condiciones se ajusten, pero esto no siempre ocurre. Los llamados líderes, visionarios de una organización; suelen estar en las posiciones más elevadas y de ellos se demanda guía, construcción del futuro, las miradas y el olfato puestos muy por delante de los que vienen en su compañía. De los comandos medios, es justo que comanden, que obtengan los resultados tácticos con los recursos que se ponen a su disposición.
No se podría llegar a ningún lado si todos están actuando como generales, cuando también son necesarios los responsables en el cumplimiento de las tareas que sustentan los objetivos que hacen la estrategia. Terminan los jefes medios, intentando actuar como líderes. Imponen los rituales a su alcance, estropeando el clima necesario para la obtención de tales resultados.
Vean a sus recién ascendidos a jefes: suelen exigir más espacio o una posición privilegiada dentro de la oficina, piden símbolos que indiquen su cambio de estatus, ordenan a sus empleados que les envíen un fax, que atiendan sus llamadas, que revisen sus mensajes de correo, que se les rinda un culto especial. Quieren parecer líderes y lo que la organización les exige es primordialmente resultados.
Un dicho popular sentencia que “lo importante no es tanto ser sino parecer”. Pero este ritual de iniciación tiene costos difíciles de estimar para cualquier organización. Sin ánimo de dejar el tema del liderazgo reservado a unos elegidos, el asunto acá es poner en blanco y negro los objetivos del rol. La construcción del liderazgo vendrá a su tiempo y de seguro sustentará sus bases en los resultados que obtenga.

Aprender a ser jefes:
Lo que seduce a los estudiantes durante su formación universitaria de tercer o cuarto nivel, son las técnicas que van depositando en su caja de herramientas personal. Muy pocos son los pensum de estudio que incluyen contenidos específicos relacionados con el ejercicio de la jefatura o la supervisión. Y si existen, estas suelen ser las asignaturas más despreciadas por los estudiantes, entre otras razones posibles por su carencia de certidumbre.
Por su parte, las organizaciones destinan una nada despreciable cantidad en adiestramiento, tratando de instaurar en sus jefes el repertorio mínimo de habilidades para asumir la responsabilidad asignada. A final de cuentas, tampoco es que se prepara con mucha antelación a quienes van a tener tales funciones. Se les designa y el aprendizaje se incorporará en el camino.
“La jefatura es más un arte que una ciencia”. Así es como se suele introducir el tema en muchos seminarios para aprendices del oficio. Y la frase claro que desconcierta, porque el arte lo más que podemos enseñar es a apreciarla, salvo algunos casos que podrían cultivar talentos excepcionales. Pero nuestros aprendices a jefes están en la penosa obligación de asumir que las fórmulas, libros de autoayuda, las experiencias de otros, las propias; son un referente borroso que solo en combinación con una reflexión muy disciplinada, podrán ayudar en los retos del día a día.
Aprender a ser jefes no es un asunto que la organización ni el sujeto expuesto, debieran dejar al azar o a la madurez del tiempo. Pensemos en las consecuencias que generan nuestros jefes en formación silvestre y se reconocerá de inmediato la urgencia de intervenir. Afortunadamente hoy contamos con un cúmulo de herramientas para el aprendizaje que bien pueden acelerar el proceso: simulaciones, juegos de roles, foros electrónicos, asesorías individualizadas, comunidades de aprendizaje. Lo que no podemos imponer es la disponibilidad personal del individuo, ni las condiciones organizacionales para que ese proceso se lleve a cabo.
No obstante, siempre es recomendable advertir a los más cercanos, que se encuentran ante “un jefe en construcción”. Más que una excusa, esta es una demostración del aprendizaje permanente.

Una lista interminable
Siempre es comprometedor ofrecer un listado de ingredientes que den “garantía” de una mezcla que se supone hará mejores a los otros. No todos los componentes de la lista asumen la misma contextura en todos los entornos ni a cada momento. Todos están en la libertad de asumir para sí lo que crea más conveniente.
En todo caso, las sugerencias que acá se hacen para ejercer un mejor papel de jefatura –y para que los subordinados apoyen a sus jefes-, son el resultado de lo que han sugerido otros, se percibe de la observación silvestre o deriva del sentido común.
¿Quién soy?: En años recientes, Drucker, P. llama la atención sobre esa necesidad imperiosa de que iniciemos la gerencia comenzando por nosotros mismos. No se trata de definir misión y visión, estrategia, e indicadores aplicados a la vida privada. Supone entre otras cosas, definir cuáles son las habilidades extraordinarias que se poseen, identificar aquello para lo cual no hemos nacido, reflexionar acerca de nuestros valores más profundos, nuestra forma de aprender. Identifique esas habilidades que hacen posible conducir las voluntades de otros a objetivos predeterminados. Pero cerciórese también de lo que le falta.
Hacer un plan, escribirlo y revisarlo anualmente es también un ejercicio simple que hecho sistemáticamente, provee un caudal de información para entender y mejorar el desempeño propio.
¿Cuál es su agenda?: Se es jefe no solo para recrearse en el nombramiento y disfrutar de los beneficios colaterales. La organización suele definir unos resultados esperados en un período de tiempo. No los pierda de vista. Más aún, dichos objetivos son parte de una agenda, pero no son la agenda. Bolman y Deal sugieren la necesidad de reflexionar sobre el lugar y los trofeos que deben proponerse todos los miembros de la organización. Pero esto es particularmente pertinente para quienes asumen posiciones de jefatura.
Se espera el cumplimiento de unos objetivos y ellos marcan el norte de la gestión de un jefe. No su horizonte. Esa línea imperceptible que separa el hoy del mañana se construye tratando de comprender las relaciones entre esto que se hace hoy y lo que vendrá. Allí está la base para convencer a los otros de los retos que se deben alcanzar.
¿Sabe arremangarse?: Si nuestros jefes fuesen capaces de valorar con más justicia eso que llaman “la moral” del grupo, buscarían con mayor frecuencia esas oportunidades para poner de manifiesto que se está codo a codo con los subordinados consiguiendo los resultados. Son estos los momentos mágicos en los que se puede dejar constancia de la legitimidad en la posición asignada, incluso si se asumen limitaciones o se comenten errores.
¿Miedo a las decisiones?: Todo cargo de jefatura, por diseño, posee algún grado de libertad para la toma de decisiones. Nada paraliza más que aquellos jefes que posponen sus acciones, temerosos de las consecuencias posteriores. Deciden, por ejemplo, sobre la administración de castigos y recompensas que no ejecutados, generan entornos de desempeño bizarros, atentando contra el desempeño del grupo.
¿Cómo va la legitimidad?: Sí, es verdad que la organización le ha reconocido asignándole esa responsabilidad que ahora tiene. También es verdad que esto no es suficiente para hacer que sus subordinados se conviertan automáticamente en sus colaboradores. Es dueño de unos resultados por venir, pero no de las voluntades de su gente. Analice los mecanismos de los que dispone para poner en marcha de la mejor forma las ganas de los otros, sus emociones, sus motivos.
¿Todo oídos?: Es necesaria una alta dosis de valentía, integridad y madurez personal para dirigir la atención a los comentarios que cuestionan su gestión. Sin saber que el oxigeno que da continuidad está muchas veces, en las señales de alerta revisadas a tiempo. “...no hay otra manera de evitar la adulación que el hacer comprender a los hombres que no ofenden al decir la verdad”, ha dicho Maquiavelo en El Príncipe. Porque los veneradores siempre estarán por allí, es saludable mantener el alerta sobre las variadas señales que emiten los subordinados para indicar cuando las cosas no van bien. Busque voces creíbles, escuche con profundidad, intervenga.

¿Se cree jefe?: Mejor que no. Las dinámicas organizacionales, veloces como nunca y asombrosas como siempre; hacen recomendable eliminar esa sensación de seguridad y perpetuidad con la cual se embalsaman los jefes. Esa posición de hoy es una condición transitoria: el rey de hoy puede ser el súbdito del mañana. Y ya sabemos bastante lo que ocurre con los que se han creído reyes y caen en desgracia.