Los tiempos por venir exigen de la gestión de RRHH activar nuevas formas de acción y referencia, muchas de las cuales eran incluso desconocidas hasta hoy. Nuestras organizaciones están frente a un debate que viene dominando la reflexión pública: la relación productiva hombre-trabajo.
Posibles reformas en las regulaciones que rigen las relaciones laborales, intervención a la propiedad privada, un verbo político encendido que anima la llamada cogestión y el cooperativismo. Completemos la lista con los efectos que durante estos años está dejando un Estado que fomenta la distribución de riqueza, que no su creación.
¿El impacto para la gestión de RRHH? Se impone mejorar procesos e incursionar en áreas desconocidas hasta ahora. Veamos de qué se trata.
La base transaccional
A lo que Ulrich, D. (1997) llamó el rol administrativo de RRHH, nos referimos como la base transaccional. Administración de beneficios, selección de talentos, ascensos, salidas de gente, nómina. Tal vez las tareas menos estratégicas de quienes hacen RRHH, pero sin dudas el pilar para que las cosas marchen bien en una relación más compleja entre trabajadores y organización. Sin que esta base de transacciones funcione con la velocidad, precisión y agilidad que requiere el negocio, es difícil administrar relaciones laborales probablemente más sensibles.
Pero de cara a las organizaciones y a las dinámicas propias de un mercado cada vez más competido, la base transaccional también tiene un papel preponderante. ¿Cuánto cuesta para el negocio el retraso en llenar una vacante en una función clave? ¿De qué manera se deteriora el clima de su unidad por el hecho de que sus empleados no tienen la perspectiva de qué les ofrece el negocio? ¿Cuánto perdemos cuando la competencia se nos lleva a nuestros talentos a razón de un esquema salarial sin sentido?
Por si fuera poco, habrá que asegurar transacciones de bajo costo, eficientes y compatibles tecnológicamente con un mundo global. Si lo transaccional no se garantiza en los términos antes expuestos, es mejor olvidar la posibilidad de un RRHH asumiendo otros roles estratégicos.
Brindar bienestar
Las organizaciones enfrentarán variados dilemas para la atracción-retención de sus empleados. En los niveles más bajos de la organización, una porción nada despreciable bien pudiera quedarse amparada con los programas de ayuda y misiones ofrecidas por el gobierno nacional, que ofrecen dinero y subsistencia a cambio de subempleo. Las empresas se hacen poco atractivas.
En los niveles medios-profesionales, se mantiene el reto por retener a los talentosos, expuestos a un competitivo mercado laboral, pero también a una lógica en la cual, fuera de las organizaciones pudieran surgir otras alternativas de realización profesional y personal.
En todo caso, el papel de RRHH requerirá el diseño de condiciones atractivas para que la gente esté adentro dando lo mejor de sí. Y esto implica una estadía saludable, que devuelva a las personas que laboran en la organización en las mejores condiciones posibles. Si su gente es un activo, verifique la tasa de desgaste con la cual cada persona regresa a casa todos los días, cómo va su salud física y emocional. Podría ser que su negocio no sea sustentable en el tiempo.
Pero, ¿cómo asumir el bienestar desde una perspectiva amplia, que abarque incluso a la familia y a la comunidad del empleado? Muchas organizaciones ya empiezan a realizar experimentos, cuya premisa es considerar a cada trabajador como una unidad integral, que viene a nuestras organizaciones en cuerpo y alma, con historia y anhelos. La certeza es que solo visto con este lente, podremos hacernos dignos de las personas que queremos nos acompañen a construir la organización todos los días.
Volver a educar
Quienes tienen la experiencia de recibir cada año un grupo de estudiantes en diferentes niveles educativos, reexpresan lo que algunas cifras señalan desde hace algún tiempo: los índices de deterioro académico de los estudiantes son cada vez más alarmantes. Sólo una reducida porción de la población estará en condiciones de resolver problemas de cierta complejidad cognitiva. ¿Los efectos para nuestras organizaciones? Será necesario sincerar las palancas de formación y dirigir parte del presupuesto a temas de actualización técnica que permitan garantizar la operatividad mínima de la gente que ingrese.
Pero educar en lo técnico será solo parte del reto. Los escándalos de fraude en el mundo corporativo también revelan la necesidad de educar en valores y en una cultura que fomente la creación de riqueza de una manera éticamente correcta. A final de cuentas, quienes han actuado de manera cuestionable también salen de las universidades y de las mejores escuelas de negocios. Por eso el rol de RRHH trasciende a la redacción de los valores, imprimirlos en bonito papel glasee o publicarlos en la página web. La clave está en cómo garantizamos que estén presentes en el comportamiento cotidiano de la gente, que su no cumplimiento será severamente castigado.
La creación de una cultura está en manos de toda la organización, pero el gran custodio es RRHH. Los sentidos atentos para fortalecer los comportamientos que respalden el logro de los objetivos de la organización, también para sancionar aquellos que se desvían.
Hacer que las cosas pasen
Desde que Bossidy, L. y Charam, R. (2002) publicaron su libro sobre la alquimia de la ejecución, es mucho lo que se ha dedicado a un tema que parte de una idea sencilla: mucho lo que invertimos en planificación, poco lo que se hace para garantizar que los resultados proyectados se cumplan.
En este sentido, buena parte del proceso de evaluación del desempeño estará en manos de RRHH (Jamrog, J y Overholt, M 2004), pero lo que se exige es crear las condiciones para que este sea algo más que un paso administrativo a cumplir por el supervisor para llegar a un aumento salarial. Lo crítico será garantizar el diálogo franco y permanente entre el supervisor y sus colaboradores, para que los resultados no sean una sorpresa y puedan hacerse los correctivos a tiempo.
Pero si de ejecución se trata, el desempeño de RRHH también deberá revisarse. Graton, L. (2003) hace mención de la frecuente dificultad que tiene la función de RRHH en convertir su estrategia en realidad. Pocas veces se dibuja la pintura completa, incluyendo las mediciones del logro de resultados. Nuevamente, se requerirán estrategias integradas con los objetivos del negocio, interconectadas al resto de la organización, pero sobre todo que puedan hacerse realidad y que den respuesta todos los días a la pregunta de ¿para qué estamos aquí?
Recursos Humanos como asunto de todos
Si en su organización los jefes pronuncian con frecuencia la frase “esa es una responsabilidad de RRHH”; el diagnóstico es sencillo. En esta organización la responsabilidad por la gestión de la gente está exclusivamente en un departamento. Valga decir lo difícil que se hace asumir la total responsabilidad de este tema sin contar con la participación de todas las partes. Pensemos solo en un caso: el desarrollo de carrera. Esta debe ser una responsabilidad compartida tanto por los supervisores, los propios empleados interesados en su desarrollo y obviamente, por quienes diseñan los mecanismos para que la gente crezca. Lo mismo aplica para temas salariales, desempeño, selección de talentos, desincorporaciones. El reto: enseñar todos los miembros de la organización a asumir estas responsabilidades, compartiendo métodos, conceptos y criterios propios de RRHH pero no exclusivos
En esta responsabilidad compartida, el equipo de RRHH deberá enseñar al resto de la organización el manejo eficiente de tales procesos. Esta no es tarea fácil, pues en tales temas, predomina la creencia de que se trata de un asunto sencillo, intuitivo, casi trivial. Pero estar conceptual y metodológicamente preparados, alertas al entorno, ser muy ágiles para responder a las demandas de los clientes internos; contribuirá a que se asuma la gestión de gente como una pieza clave en esto de construir una organización de alto valor.¿Estamos listos?
Posibles reformas en las regulaciones que rigen las relaciones laborales, intervención a la propiedad privada, un verbo político encendido que anima la llamada cogestión y el cooperativismo. Completemos la lista con los efectos que durante estos años está dejando un Estado que fomenta la distribución de riqueza, que no su creación.
¿El impacto para la gestión de RRHH? Se impone mejorar procesos e incursionar en áreas desconocidas hasta ahora. Veamos de qué se trata.
La base transaccional
A lo que Ulrich, D. (1997) llamó el rol administrativo de RRHH, nos referimos como la base transaccional. Administración de beneficios, selección de talentos, ascensos, salidas de gente, nómina. Tal vez las tareas menos estratégicas de quienes hacen RRHH, pero sin dudas el pilar para que las cosas marchen bien en una relación más compleja entre trabajadores y organización. Sin que esta base de transacciones funcione con la velocidad, precisión y agilidad que requiere el negocio, es difícil administrar relaciones laborales probablemente más sensibles.
Pero de cara a las organizaciones y a las dinámicas propias de un mercado cada vez más competido, la base transaccional también tiene un papel preponderante. ¿Cuánto cuesta para el negocio el retraso en llenar una vacante en una función clave? ¿De qué manera se deteriora el clima de su unidad por el hecho de que sus empleados no tienen la perspectiva de qué les ofrece el negocio? ¿Cuánto perdemos cuando la competencia se nos lleva a nuestros talentos a razón de un esquema salarial sin sentido?
Por si fuera poco, habrá que asegurar transacciones de bajo costo, eficientes y compatibles tecnológicamente con un mundo global. Si lo transaccional no se garantiza en los términos antes expuestos, es mejor olvidar la posibilidad de un RRHH asumiendo otros roles estratégicos.
Brindar bienestar
Las organizaciones enfrentarán variados dilemas para la atracción-retención de sus empleados. En los niveles más bajos de la organización, una porción nada despreciable bien pudiera quedarse amparada con los programas de ayuda y misiones ofrecidas por el gobierno nacional, que ofrecen dinero y subsistencia a cambio de subempleo. Las empresas se hacen poco atractivas.
En los niveles medios-profesionales, se mantiene el reto por retener a los talentosos, expuestos a un competitivo mercado laboral, pero también a una lógica en la cual, fuera de las organizaciones pudieran surgir otras alternativas de realización profesional y personal.
En todo caso, el papel de RRHH requerirá el diseño de condiciones atractivas para que la gente esté adentro dando lo mejor de sí. Y esto implica una estadía saludable, que devuelva a las personas que laboran en la organización en las mejores condiciones posibles. Si su gente es un activo, verifique la tasa de desgaste con la cual cada persona regresa a casa todos los días, cómo va su salud física y emocional. Podría ser que su negocio no sea sustentable en el tiempo.
Pero, ¿cómo asumir el bienestar desde una perspectiva amplia, que abarque incluso a la familia y a la comunidad del empleado? Muchas organizaciones ya empiezan a realizar experimentos, cuya premisa es considerar a cada trabajador como una unidad integral, que viene a nuestras organizaciones en cuerpo y alma, con historia y anhelos. La certeza es que solo visto con este lente, podremos hacernos dignos de las personas que queremos nos acompañen a construir la organización todos los días.
Volver a educar
Quienes tienen la experiencia de recibir cada año un grupo de estudiantes en diferentes niveles educativos, reexpresan lo que algunas cifras señalan desde hace algún tiempo: los índices de deterioro académico de los estudiantes son cada vez más alarmantes. Sólo una reducida porción de la población estará en condiciones de resolver problemas de cierta complejidad cognitiva. ¿Los efectos para nuestras organizaciones? Será necesario sincerar las palancas de formación y dirigir parte del presupuesto a temas de actualización técnica que permitan garantizar la operatividad mínima de la gente que ingrese.
Pero educar en lo técnico será solo parte del reto. Los escándalos de fraude en el mundo corporativo también revelan la necesidad de educar en valores y en una cultura que fomente la creación de riqueza de una manera éticamente correcta. A final de cuentas, quienes han actuado de manera cuestionable también salen de las universidades y de las mejores escuelas de negocios. Por eso el rol de RRHH trasciende a la redacción de los valores, imprimirlos en bonito papel glasee o publicarlos en la página web. La clave está en cómo garantizamos que estén presentes en el comportamiento cotidiano de la gente, que su no cumplimiento será severamente castigado.
La creación de una cultura está en manos de toda la organización, pero el gran custodio es RRHH. Los sentidos atentos para fortalecer los comportamientos que respalden el logro de los objetivos de la organización, también para sancionar aquellos que se desvían.
Hacer que las cosas pasen
Desde que Bossidy, L. y Charam, R. (2002) publicaron su libro sobre la alquimia de la ejecución, es mucho lo que se ha dedicado a un tema que parte de una idea sencilla: mucho lo que invertimos en planificación, poco lo que se hace para garantizar que los resultados proyectados se cumplan.
En este sentido, buena parte del proceso de evaluación del desempeño estará en manos de RRHH (Jamrog, J y Overholt, M 2004), pero lo que se exige es crear las condiciones para que este sea algo más que un paso administrativo a cumplir por el supervisor para llegar a un aumento salarial. Lo crítico será garantizar el diálogo franco y permanente entre el supervisor y sus colaboradores, para que los resultados no sean una sorpresa y puedan hacerse los correctivos a tiempo.
Pero si de ejecución se trata, el desempeño de RRHH también deberá revisarse. Graton, L. (2003) hace mención de la frecuente dificultad que tiene la función de RRHH en convertir su estrategia en realidad. Pocas veces se dibuja la pintura completa, incluyendo las mediciones del logro de resultados. Nuevamente, se requerirán estrategias integradas con los objetivos del negocio, interconectadas al resto de la organización, pero sobre todo que puedan hacerse realidad y que den respuesta todos los días a la pregunta de ¿para qué estamos aquí?
Recursos Humanos como asunto de todos
Si en su organización los jefes pronuncian con frecuencia la frase “esa es una responsabilidad de RRHH”; el diagnóstico es sencillo. En esta organización la responsabilidad por la gestión de la gente está exclusivamente en un departamento. Valga decir lo difícil que se hace asumir la total responsabilidad de este tema sin contar con la participación de todas las partes. Pensemos solo en un caso: el desarrollo de carrera. Esta debe ser una responsabilidad compartida tanto por los supervisores, los propios empleados interesados en su desarrollo y obviamente, por quienes diseñan los mecanismos para que la gente crezca. Lo mismo aplica para temas salariales, desempeño, selección de talentos, desincorporaciones. El reto: enseñar todos los miembros de la organización a asumir estas responsabilidades, compartiendo métodos, conceptos y criterios propios de RRHH pero no exclusivos
En esta responsabilidad compartida, el equipo de RRHH deberá enseñar al resto de la organización el manejo eficiente de tales procesos. Esta no es tarea fácil, pues en tales temas, predomina la creencia de que se trata de un asunto sencillo, intuitivo, casi trivial. Pero estar conceptual y metodológicamente preparados, alertas al entorno, ser muy ágiles para responder a las demandas de los clientes internos; contribuirá a que se asuma la gestión de gente como una pieza clave en esto de construir una organización de alto valor.¿Estamos listos?
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